Krytyka konstruktywna to taka, która jest użyteczna dla krytykowanego. Ale także taka, która jest właściwie odbierana i zapewnia zamierzone, długotrwałe efekty.
– Robert, ten projekt jest do d…
– ???
– W życiu nie widziałem większego g… Popraw to i od razu przyjdź mi pokaż. Ma być gotowy za godzinę.
– A co konkretnie trzeba poprawić?
– Przecież ci, k… mówię, wszystko! Jest do bani! Wszystko do kosza, masz to zaprojektować od nowa!
Brzmi znajomo? Mam nadzieję, że nie, choć to sytuacja prawdziwa, osobiście zasłyszana w tak zwanym środowisku biznesowym. Zawsze, gdy ją przywołuję, trudno mi się zdecydować, czy lepszy jest to antyprzykład krytyki konstruktywnej czy kulturalnej. Tak czy inaczej, ta scenka z życia świetnie ilustruje co najmniej kilka dziedzin, nad którymi można popracować, aby zwiększyć skuteczność swojego stylu krytykowania.
Konstruktywność u podstaw
Krytykowanie jest istotnym aspektem porozumiewania się z zespołem. Wpływa na jakość pracy, jej efektywność oraz osiągane rezultaty. Stąd oczywiście zależy nam przede wszystkim na skuteczności krytyki. A tę osiągniemy dbając o: powszechnie znaną konstruktywność oraz rzadziej omawianą kulturę. Ponieważ słowo „biznes” zawiera pewne z góry założone priorytety, zajmę się dziś tą pierwszą kwestią.
Konieczność stosowania krytyki konstruktywnej jest znana i rozumiana od lat. Było to bowiem jedno z pierwszych ziaren wiedzy z zakresu psychologii ogólnej, które szybko zakiełkowało na gruncie biznesu. I wydało dość spektakularne owoce, ponieważ szybko okazało się, że efektywność pracy zespołu mocno szybuje w górę wkrótce po wmieszaniu elementów „miękkich” do zarządzania zespołem. Dziś żadnego menedżera nie trzeba już na szczęście przekonywać ani do wagi tych „miękkich” aspektów, ani do stosowania konstruktywnej krytyki.
Konstruktywna, czyli jaka?
Taka, która nie ogranicza się do negatywnej oceny, jej wyrażenia i zobrazowania. Mimo że każda sytuacja jest inna, wypracowano kilka uniwersalnych zasad, których przestrzeganie pomoże zadbać o konstruktywny charakter krytyki.
Przede wszystkim więc krytykujemy zachowania (na przykład wypowiedzi, decyzje, zaniechania), a nie człowieka: „Bardzo nie podoba mi się sposób, w jaki obsłużyłeś pana X”, „Pomysł z nowym ustawieniem kartonów w magazynie jest zupełnie niefunkcjonalny”, „Niedopuszczalny jest taki sposób prezentacji danych finansowych” (zamiast: „Spieprzyłeś to”, „Jesteś beznadziejnym kierownikiem magazynu”). Krytykujemy błędnie wystawioną fakturę, a nie nieudolność wystawiającego. Niedbale wykonaną usługę, a nie niechlujność usługodawcy.
Konkrety i szczegóły
Odnosimy się do konkretów, czyli mówimy o jednostkowej sytuacji. Konstruktywna krytyka polega często na precyzyjnym nazwaniu tego, co się wydarzyło. „Twoja dzisiejsza prezentacja zawierała zbyt mało danych”. „Głośny i agresywny sposób, w jaki zareagowałaś dziś na pana X jest niedopuszczalny, niezależnie od tego, co powiedział”. „W tej firmie nie tolerujemy prywatnych rozmów w czasie pracy”. „Bałagan na twoim biurku zrobił bardzo nieprzyjemne wrażenie na nas i na delegacji z centrali”.
Mimo wzburzenia, częstego w takich sytuacjach, staramy się traktować sytuację jednostkowo (choć pewnie, bywa to trudne, jeśli po zwróceniu uwagi autorowi ponownie dostajemy raport z podobnymi błędami. Niemniej jednak staramy się krytykować za pojedyncze zdarzenie. Za te przeszłe pracownik został już przecież skrytykowany i zapewne poniósł konsekwencje. „Wyciąganie” ich teraz świadczy o braku profesjonalizmu. To jak genialna pamięć przysłowiowych, długoletnich małżonek, która ujawnia się podobno zawsze w czasie kłótni („siódmy raz w tym tygodniu nie umyłeś po sobie kubka!”).
Unikamy też uogólnień typu: „ta prezentacja była beznadziejna, do kosza z nią”. „Raport, który od ciebie dostałem, nie mówi mi nic. Nie wiem co to właściwie jest, bo na pewno nie raport, który zamówiłem”. „Ten katalog to sterta bzdur, nic tu się nie zgadza”.
Podobnie nie pozwalamy sobie na ogólniki odnoszące się do osoby: „ty zawsze musisz coś zepsuć”, „nigdy się tego nie nauczysz”, „ciebie nawet na recepcji nie można posadzić, bo i tam coś zawalisz”. Lub korzystające z zabiegu etykietowania: „Nie pomyślałam, że zlecając ci to, mówię jak do ściany”, „jesteś uparty jak osioł z tym swoim starym szablonem prezentacji”, „chyba tylko idiota nie zrozumiałby, co mam na myśli, mówiąc o zaplanowaniu budżetu”.
Fakty
Mówimy o faktach, a nie o odczuciach: „Nie doszacowałeś tego projektu” (a nie: „Jeszcze jedna taka wycena i możemy wszyscy pójść z torbami” albo „doprowadza mnie do szału, że tak nie szanujesz moich pieniędzy”).
To niełatwe, bo bardzo często za krytyką stoi nasza osobista ocena czyjegoś postępowania, postawy czy zaniechania. Czasem wiąże się to z naszym zaangażowaniem we wcześniejsze przygotowanie pracownika, albo czasem poświęconym na udzielenie mu odpowiedzi na wszelkie pytania i wątpliwości. Czujemy się więc wykorzystani i postawieni w sytuacji, gdy musimy się powtarzać. Mamy też poczucie, że nasz czas został zmarnowany i coraz mniej wierzymy w skuteczne naprawienie sytuacji i dalszą, efektywną współpracę.
Mimo to, warto oddzielić fakty od emocji. Jeżeli nasze wzburzenie jest bardzo duże, polecam zawsze spisanie ich: w pliku lub na papierze. To o wiele skuteczniejsze, niż operacja myślowa, która będzie w tym wypadku mało skuteczna. Najprawdopodobniej zapętlimy się po prostu w kręgu własnej złości i rozżalenia.
Faktem będzie na przykład: błędnie sporządzone zamówienie, przepłacenie za biurowe zakupy, nieopłacona na czas faktura, przekroczenie terminu publikacji, umówionego z klientem. Faktem może być takie zdarzenie lub stan rzeczy, jak: pomyłka, przeoczenie, roztargnienie, bałagan w dokumentach. Emocje mogą zaś nasuwać Ci takie określenia, jak: oszustwo, defraudacja, zaniedbanie obowiązków. Nie mówię, że są one nieprawdopodobne. Tylko że emocje mają na nas większy wpływ, niż przypuszczamy i bardzo często zaciemniają ogląd sytuacji.
Intencje
Nie zakładaj intencji, zapytaj o nie. Tak jak zresztą zawsze powinieneś pytać o przebieg sytuacji według drugiej strony oraz według wszystkich osób zaangażowanych. Złość i zniechęcenie mogą podyktować Ci na przykład przekonanie, że pracownik sabotuje projekty Twojego zespołu lub odgrywa się na Kliencie, którego niedokończony projekt uniemożliwił mu awans. Albo że celowo zawieruszył faktury, żeby ukryć przekroczony budżet projektu.
Może jest tak, jak przypuszczasz. A może nie. Daj się drugiej stronie wypowiedzieć, bo krytyka to nie jednostronny monolog. Jeżeli ma to być sytuacja konstruktywna i mają z niej wynikać konkretne, spodziewane efekty – powinna być rozmową. Niedopuszczalne będą zaszyte w zdaniach presupozycje: „O czym myślałaś, kiedy postanowiłaś zatopić naszą flagową markę?!”, „no dobrze, zaorałeś wszystko, na co pracowaliśmy przez ostatnie dwa lata, jakie teraz masz plany?”, „chciałaś sobie ulżyć i go obrazić – świetnie, tylko powiedz mi, jak sobie wyobrażasz dalszą współpracę?”
Ku przyszłości
Wreszcie, krytyka konstruktywna jest nastawiona na przyszłość, a nie na to, co było. To znaczy, że krytykujący, po tym, jak ocenił negatywnie dane zachowanie, wskazuje bezpośrednio lub sugeruje drogi jego zmiany i możliwości poprawy („Wydaje mi się, że następnym razem tworzenie bazy do wysyłki dobrze byłoby zacząć od przejrzenia adresów na zwrotkach”, „Kiedy będziesz miał wątpliwości, zapytaj Tomka, on wypracował już sposób na uzyskanie takiej zgody”).
Taki rodzaj krytyki pozwala pomóc w rozwiązaniu bieżących trudności lub nauczyć osobę krytykowaną, jak i gdzie może sama szukać wiedzy i umiejętności, których jej brakuje. Nauczyć, bo to jest także cel efektywnej krytyki. W przeciwieństwie do krytyki niekonstruktywnej, która często nastawiona jest tylko na wytknięcie błędów, czasem też na upokorzenie lub podbudowanie własnego ego kosztem osoby, która popełniła błąd („Po co się w ogóle za to bierzesz, skoro nie potrafisz tego zrobić?”, „Myślałem, że zatrudniam inteligentnego człowieka”). Taka krytyka jest też zresztą bardzo niekulturalna.
Ale o tym napiszę więcej już wkrótce, w artykule na temat kulturalnej krytyki.
