A może wymaga „jedynie” restrukturyzacji? Albo „tylko” redukcji zatrudnienia? Jak przekazywać załodze niepomyślne wieści o firmie?
Choć są przedsiębiorstwa, które z przepływem jakichkolwiek informacji mają poważny problem, to łatwiej jednak zarządzać obiegiem pozytywnych wieści. Prawdziwy kłopot pojawia się, gdy trzeba poinformować o porażce, nieszczęśliwym wypadku lub złych perspektywach na przyszłość. Jak więc – w świetle etykiety biznesowej – mówić do pracowników w takich przypadkach?
Po prostu
Przede wszystkim: mówić. To znaczy nie ignorować ich istnienia i zainteresowania sprawami firmy, tak jakby nie byli oni żywo zainteresowani sytuacją przedsiębiorstwa. Nie naruszać ich prawa do informacji, nie łamać zasad kooperacji na gruncie dobrej komunikacji, w szczególności maksymy ilości (mów dokładnie tyle, ile wymaga od Ciebie pełny udział w danym akcie porozumiewania się, ani mniej, ani więcej) i jakości (mów tylko to, o czym jesteś przekonany, że jest prawdziwe).
Albo im powiesz, albo…
Człowiek jest zwierzęciem stadnym i porozumiewa się zawsze, a w sprawach, którymi jest zainteresowany – jeszcze częściej. W dodatku informacje odbiera nie tylko na poziomie werbalnym. A to oznacza, że nawet najpilniej strzeżony w ścisłym gronie zarządu kryzys w przedsiębiorstwie, wydostanie się na światło dzienne. A z pewnością dotrze do świadomości pracowników. Choćby w postaci wychwycenia nerwowego gestu, porozumiewawczego spojrzenia, czy, paradoksalnie, podejrzanej powściągliwości ze strony kierownictwa. Nawet najmniej doceniani i nisko wykwalifikowani pracownicy potrafią przejawiać zadziwiająco rozwiniętą kompetencję w zakresie dedukcji, odbierania sygnałów niewerbalnych i skutecznego rozpowszechniania odebranych bodźców. Zwłaszcza w obliczu zasłyszanego strzępu pogłoski. Bez względu na jego prawdziwość lub jej brak. Dlatego najgorsze, co można zrobić, gdy firma jest w złej sytuacji lub ku takiej zmierza, to przemilczeć tę sprawę. To w zasadzie tak samo roztropne, jak skłamanie w oczywistej kwestii.
Odwagi!
Kto nie obserwował nigdy formującej się lawiny plotek na temat drobnego w gruncie rzeczy zajścia – ręka do góry. Pogłoski przekazywane drogą pantoflową zawsze wyolbrzymiają niepomyślne wieści. W wypadku firmy sprawa może być groźna tak z wizerunkowego, jak i kadrowego punktu widzenia. Przy braku otwartej komunikacji plotki o tym, że dzieje się coś złego drenują poczucie pewności i bezpieczeństwa osób zatrudnionych w firmie. Dają pożywkę kuchenno-korytarzowym gawędom, podsycają nastrój podenerwowania, niecierpliwości, odbierają motywację do pracy. To dlatego, stojąc po stronie zarządzającej, warto wyjść z inicjatywą.
Dydaktyka: level master
Najbardziej spektakularny, mimo że dotyczący w większym stopniu osoby indywidualnej (choć eksponowanej) niż marki, przykład zażegnania kryzysu pamiętam, o dziwo, nie z firm, w których pracowałam lub z klienckich case’ów. Rzecz wydarzyła się jeszcze w czasie moich studiów, a spektakularnością dorównywała filmom akcji. Tuż przed początkiem roku mianowicie rozniosła się wśród braci studenckiej wieść, że jedna z wykładowczyń została… zatrzymana w trakcie zajęć w stanie nietrzeźwości. Taka afera, a my tu właśnie czekamy na pierwszy październikowy wykład z Nią! Wieść rozniosła się lotem błyskawicy, frekwencja dorównywała pewnie tej pierwszego dnia na pierwszym roku. Powietrze wrzało od domysłów: „przyjdzie?”, „nie przyjdzie?”, „może jeszcze jej nie wypuścili”, „może już ją zwolnili”. „Uda, że nic się nie stało?”, „ciekawe czy będzie trzeźwa”.
Przyszła. Rozpoczął się wykład, to znaczy: ponad setka rozemocjonowanych młodych ludzi zajęła wreszcie swoje miejsca i dowcipnie kończyła wywody sprzed sali. A wykładowczyni chwyciła mikrofon i powiedziała coś w rodzaju: „Dzień dobry. Na pewno dotarła już do Państwa wieść o przykrym incydencie z moim udziałem. Chciałam osobiście bardzo Państwa przeprosić. To było niedopuszczalne i obiecuję, że zrobię wszystko, aby taka sytuacja się nie powtórzyła”. I już. Rozpoczęła wykład. A chętna jeszcze przed chwilą do koloryzowanych domysłów i heheszków młodzież spoważniała i zamilkła jak zaczarowana.
Chapeau bas
Abstrahuję tu od pewnych niedociągnięć wspomnianej komunikacji kryzysowej, które dziś, po latach doświadczeń, dostrzegłabym pewnie w pierwszej chwili. Niezależnie od mojej obecnej wiedzy i lat, które minęły od tamtego wydarzenia, wrażenie pozostało niezatarte: trzeba mieć… moc. Żeby tak wyjść przed ponad setkę par zaciekawionych oczu, wziąć na klatę wszelkie domysły, jakie by one nie były (bo przecież sytuacja nie została przez Nią wprost nazwana). I przeprosić tych obcych ludzi, gówniarzy w końcu, choć łatwiej pewnie byłoby uznać, że sprawa ich przecież bezpośrednio nie dotyczy, nie byli na tamtym, feralnym wykładzie.
Incydent, za który przepraszała wykładowczyni, wydawał mi się niedopuszczalny wtedy i to się nie zmieniło. Wydaje mi się równie niedopuszczalny dziś, gdy bardziej już niestety identyfikuję się z tą drugą stroną katedry. Ale mam nadzieję, że mnie samej, w podobnej sytuacji, starczyłoby odwagi, aby zachować podobną otwartość. I szacunek dla słuchaczy.
Po ludzku
W komunikacji na poziomie marki lub firmy wygląda to oczywiście nieco inaczej. Na przykład mamy do dyspozycji sztab kryzysowy, albo przynajmniej dobrą agencję od komunikacji. Mamy procedury informowania na czas kryzysu. A tym może być zarówno zła kondycja finansowa firmy, wypadek pracownika w trakcie wykonywania obowiązków, jak i nieuczciwe działania członka zarządu. Brzmi skomplikowanie, szczególnie te „procedury” i „sztaby”, ale to naprawdę wiele ułatwia. Pozwala opracować strategię obrony swojego wizerunku w trudnych czasach, zanim one nadejdą. Na spokojnie zastanowić się, kim są interesariusze przedsiębiorstwa w danej sytuacji. Komu, co i jak mówić. Ile mówić. Czy media powinny być informowane, czy nie? Czy na szczególną uwagę zasługują koledzy z działu poszkodowanego? A może jego rodzina powinna zostać objęta specjalnym programem wsparcia? I czy dawać znać akcjonariuszom?
Krótko mówiąc: uwaga, bo firmom, nawet dobrze zarządzanym, wystarczy często dużo mniejszy od opisanego kryzys, aby obrócić go w prawdziwą wichurę, która wytarga reputację marki.
Nie bez powodu algorytm działania w sytuacji kryzysowej nazywa się „manualem”, czyli instrukcją. A jednak: skoro mamy tak potężne narzędzie do dyspozycji, skąd się biorą te wszystkie pokryzysowe „wtopy”? Dlaczego nadal są zarządcy, którzy uznają za właściwe schować głowę w piasek? Przemilczeć złą sytuację firmy wobec pracowników, bo przecież to tylko wyrobnicy. Nie informować akcjonariuszy, bo akurat oni „na pewno się nie dowiedzą”. Zdziwić się dobrym stopniem poinformowania lokalnego portalu informacyjnego. I przepraszać po czasie za to, że się nie pomyślało, aby osobiście pomówić z rodziną pracownika, który uległ wypadkowi, pracując na rzecz naszej firmy i jej rozwoju.
A Ty, masz kompletny manual?
Przygotowując się do komunikowania trudnych wieści w organizacji, można przewidzieć niemal wszystko. Z samą kryzysową sytuacją na czele. A to oznacza, że nie trzeba działać nagle, w gorączce wydarzeń, w ogniu krzyżowych pytań mediów i biznesowego otoczenia. Nie w stresie, tylko na chłodno rozważyć, jakie mogą mieć potrzeby poszczególne grupy osób, których sytuacja dotyka bezpośrednio lub pośrednio. Przewidzieć najlepszy sposób okazania im szacunku i dopasować komunikację do specyfiki grupy odbiorczej. Cokolwiek się wydarzy, można mieć gotowe, przewidziane kolejne kroki postępowania. I uwzględnić w nich wszystkich, którym należy się uwaga, albo którzy wymagają jakiejś reakcji ze strony firmy. To recepta na zadbanie o wizerunek marki w najtrudniejszym czasie. Na zbudowanie trwałej, rzetelnej kultury naszego biznesu. I na uwzględnienie właściwego kodeksu zachowań, który firmie z klasą pozwoli przejść cało najgorszy nawet sztorm.
